Bore-out : c’est quoi ? Quels symptômes et quelles solutions face à l’ennui au travail ?

On associe instinctivement la souffrance au travail à la surcharge et à la pression. Pourtant, l'ennui chronique est tout aussi destructeur, et bien plus insidieux. Le bore-out, c'est l'autre visage de l'épuisement professionnel : celui qu'on confond avec de la paresse, qu'on minimise, et qui ronge pourtant des milliers de salariés dans le silence.

TL;DR : Cet article en bref

• Le bore-out touche environ 30 % des salariés français : il résulte de l'ennui chronique, de la sous-charge de travail et de l'absence de stimulation intellectuelle, et se distingue clairement du burn-out et du brown-out.
• Ses symptômes se manifestent sur 3 plans : physique (fatigue inexpliquée, troubles du sommeil), psychologique (culpabilité, risque dépressif) et comportemental (présentéisme passif, désengagement progressif).
• Salariés et employeurs disposent de leviers concrets : dialogue hiérarchique structuré, bilan de compétences, reconversion via le CPF, réorganisation des missions et reconnaissance au quotidien.

Le bore-out, c'est quoi exactement ?

Le bore-out tire son nom de l'anglais "boredom", qui signifie l'ennui. Ce syndrome d'épuisement professionnel ne résulte pas d'une surcharge, mais de son contraire exact : une sous-charge chronique de travail, une absence de stimulation intellectuelle, le sentiment de n'avoir rien de réel ni de signifiant à accomplir. L'ennui ici n'est pas ponctuel. Il s'installe, il s'étire, et il consume lentement.

Le concept a émergé dans les années 2000 avant d'être formalisé en 2007 par les consultants suisses Philippe Rothlin et Peter Werder dans leur ouvrage "Diagnosis Boreout". Leur travail a posé les bases d'une prise de conscience dans le monde des ressources humaines : non, un salarié qui ne souffre pas de surcharge n'est pas forcément épanoui. L'ennui structurel génère un épuisement tout aussi délétère que le burn-out, parfois davantage, parce qu'il est bien plus difficile à légitimer socialement.

Le bore-out doit être intégré au même titre que la surcharge dans les diagnostics de risques psychosociaux (RPS) annuels. Nous recommandons de ne pas interpréter la disponibilité permanente d'un salarié comme un signal positif : un collaborateur "toujours libre" est souvent le premier indicateur d'une sous-charge structurelle à investiguer sérieusement.

Bore-out, burn-out, brown-out : ne plus les confondre

Ces 3 syndromes sont régulièrement confondus dans le discours courant, et cette confusion retarde considérablement la prise en charge adaptée. La ressemblance apparente est trompeuse : dans les 3 cas, le salarié souffre, se désengage et voit sa santé se dégrader. Pourtant, leur mécanique interne est radicalement différente, et c'est précisément cette différence qui détermine la réponse à apporter.

Syndrome	Cause principale	Manifestation principale	Ressenti dominant
Bore-out	Sous-charge de travail, ennui chronique	Vide occupationnel, désengagement progressif	Inutilité, culpabilité, vide
Burn-out	Surcharge de travail, pression intense	Épuisement total, effondrement	Débordement, dépassement de soi
Brown-out	Perte de sens, tâches perçues comme absurdes	Désillusion progressive, retrait	Absurdité, dégoût du travail

La frontière entre ces syndromes peut sembler floue en pratique, mais elle est pourtant décisive pour orienter les solutions. Un salarié en bore-out ne souffre pas d'avoir trop de travail : il souffre d'en manquer, ou d'un travail qui ne l'engage pas. Un salarié en brown-out, lui, peut avoir une charge tout à fait normale, mais ne comprend plus pourquoi il fait ce qu'il fait. Confondre les 2 mène inévitablement à des réponses inadaptées. Ajouter des tâches à un brown-out l'aggrave. Réduire la charge d'un burn-out ne suffit pas à traiter la perte de sens. Autant dire que le diagnostic de départ est tout sauf une formalité.

Quels symptômes pour repérer un bore-out ?

Reconnaître le bore-out n'est pas toujours aisé, notamment parce que ses manifestations ressemblent à d'autres états. Le salarié lui-même peine souvent à nommer ce qu'il ressent, par honte ou par culpabilité. Voici les 3 grandes familles de signes qui doivent alerter, que l'on soit salarié ou manager.

Les signaux physiques qui doivent alerter

L'ennui chronique génère des manifestations corporelles bien réelles. C'est d'ailleurs souvent là que les premiers signes apparaissent, bien avant que la souffrance psychologique ne soit verbalisée. Les symptômes physiques les plus fréquemment rapportés par les personnes en bore-out sont les suivants :

• Fatigue chronique inexpliquée : le salarié se sent épuisé malgré une activité faible. Le corps réagit au vide et à l'inaction comme à une menace, générant un stress physiologique profond et souvent sous-estimé.
• Troubles du sommeil : difficultés d'endormissement, réveils nocturnes, impression de ne jamais vraiment récupérer. Une anxiété diffuse liée à la situation finit par envahir les nuits.
• Maux de tête récurrents : souvent liés à la tension mentale que génère l'attente vaine de stimulation, dans un environnement perçu comme à la fois contraignant et stérile.
• Troubles digestifs : nausées, douleurs abdominales, syndrome de l'intestin irritable. Le stress chronique se traduit fréquemment par des manifestations gastriques durables.
• Tensions musculaires : notamment au niveau du dos et des épaules, par manque de mobilité ou par posture figée dans l'attente d'une tâche qui ne vient pas.

Ce paradoxe est bien documenté dans la littérature sur les RPS : ne rien faire épuise autant, si ce n'est plus, qu'un travail intense.

L'impact psychologique : perte de sens et démotivation

Sur le plan psychologique, le bore-out installe progressivement une démotivation profonde et un effacement de l'estime de soi. Le salarié se sait capable, mais n'a aucun espace pour le démontrer. Pire encore : il perçoit son salaire comme une rétribution injustifiée, ce qui génère une culpabilité sourde et particulièrement destructrice. "Je ne fais rien, je n'ai pas le droit de me plaindre" : cette pensée est extrêmement répandue chez les personnes en bore-out, et elle retarde considérablement la demande d'aide.

Si rien n'est fait, l'anxiété s'intensifie et le risque dépressif augmente significativement. Ce glissement vers la dépression clinique est d'autant plus insidieux que le salarié peine à légitimer sa propre souffrance aux yeux des autres. Sans intervention, le bore-out peut évoluer vers un état dépressif sévère aux conséquences durables sur la santé mentale et la trajectoire professionnelle.

Changements comportementaux au travail

Au niveau comportemental, le bore-out se manifeste de façon observable, même si ses causes restent souvent méconnues de l'entourage professionnel. Le salarié développe des stratégies d'adaptation qui peuvent être interprétées, à tort, comme de la mauvaise volonté. Il multiplie les pauses prolongées, navigue sur des sites non professionnels, évite les réunions collectives, accumule des retards à l'arrivée ou se replie progressivement dans l'isolement.

Le présentéisme passif mérite ici une attention particulière. Le salarié est physiquement présent, ponctuel en apparence, mais mentalement absent. Il donne l'illusion de l'occupation tout en produisant un minimum. Ce phénomène est particulièrement difficile à détecter pour les managers qui mesurent la présence plutôt que l'engagement réel, et il peut persister pendant des mois avant d'être identifié comme un problème structurel.

D'où vient cet ennui professionnel ?

Le bore-out ne surgit pas de nulle part. Il s'inscrit dans des contextes organisationnels précis, souvent construits autour de 3 causes qui peuvent s'additionner ou agir de façon indépendante.

Sous-charge de travail : quand il n'y a rien à faire

La cause la plus directe est aussi la plus évidente : le salarié n'a tout simplement pas assez de travail. Cela peut résulter d'un poste mal dimensionné dès l'origine, d'une période creuse prolongée que l'organisation n'a pas anticipée, d'un sureffectif persistant après une restructuration mal conduite, ou encore d'un projet avorté qui laisse un salarié sans missions claires pendant des semaines.

Dans tous ces cas, le salarié attend. Il attend des consignes qui tardent, des projets qui restent sur des diapositives de présentation depuis plusieurs mois, des responsabilités qui ne lui sont jamais confiées. Cette attente répétée, quand elle n'est pas nommée et traitée, devient le terreau naturel du bore-out.

Tâches sans intérêt ni perspective d'évolution

La sous-charge n'est pas uniquement quantitative. Il existe une forme qualitative, plus difficile à objectiver mais tout aussi dévastatrice : le salarié est peut-être occupé, mais ses tâches ne l'engagent pas. Voici les 4 situations les plusrévélatrices de cet écueil :

1. Missions répétitives et aliénantes : des tâches mécaniques qui ne sollicitent aucune compétence réelle, jour après jour, sans variation ni perspective d'évolution.
2. Sous-qualification chronique : le salarié dispose de compétences bien supérieures à ce que son poste lui demande. Faute de les mobiliser, elles s'atrophient progressivement.
3. Placardisation : qu'elle soit intentionnelle ou non, l'exclusion progressive du salarié des projets importants génère un sentiment d'invisibilité et d'inutilité profond.
4. Absence de formation ou de mobilité : sans perspective d'évolution ou de montée en compétences, le salarié perçoit son poste comme une impasse sans issue.

Ces situations transforment le travail en une longue attente, ce qui n'a rien d'épanouissant pour personne, quelle que soit la catégorie socioprofessionnelle concernée.

Un manque criant de reconnaissance

Il y a parfois du travail, et ce travail n'est pas nécessairement rébarbatif. Mais personne ne le voit. Personne ne dit "c'est bien fait", "tu as contribué à tel résultat", "ton travail a eu cet impact". Dans ce silence managérial qui s'installe, le salarié finit par douter de l'utilité même de ses efforts.

Le manager déconnecté de son équipe, trop focalisé sur ses propres objectifs ou sur la gestion des urgences, passe à côté de ces signaux d'alarme. Le salarié invisible n'est pas silencieux par nature : il a simplement arrêté de se signaler parce que ça ne servait à rien. C'est précisément ce type de dynamique qu'il faut traiter pour améliorer l'expérience collaborateur et éviter que l'ennui ne bascule en pathologie durable.

Qui peut être touché par le bore-out ?

Contrairement aux idées reçues, le bore-out ne se limite pas aux postes d'exécution ou aux salariés peu qualifiés. Il concerne toutes les catégories socioprofessionnelles, des cadres supérieurs aux employés administratifs, des fonctionnaires aux intérimaires. Environ 30 % des salariés français se déclarent en situation d'ennui chronique au travail selon plusieurs enquêtes, un chiffre qui résiste aux transformations successives du monde du travail. Ce n'est pas un phénomène marginal.

Certains profils restent cependant plus exposés que d'autres. Les jeunes diplômés surqualifiés, qui acceptent temporairement un poste en dessous de leurs compétences et se retrouvent dans cette situation des mois plus tard, sont particulièrement vulnérables. Les seniors en fin de carrière, mis progressivement à l'écart des projets stratégiques, vivent un déclassement professionnel qui peut basculer rapidement en bore-out. Les personnes en reconversion, mal intégrées dans un nouveau contexte métier, se retrouvent souvent dans un entre-deux inconfortable où elles ne maîtrisent ni les attendus du poste ni les codes de l'organisation. Un onboarding des collaborateurs structuré et personnalisé représente, à ce titre, un rempart efficace contre les premières semaines de désorientation et de vide occupationnel.

Face au bore-out, l'accompagnement psychologique ne devrait pas être réservé aux cas les plus graves. Nous recommandons de rendre accessibles, bien en amont, des dispositifs de soutien légers : écoute confidentielle par un psychologue du travail, cellule RH dédiée ou coaching de carrière. Intervenir tôt permet d'éviter la chronicisation du syndrome et ses conséquences durables sur la santé mentale.

Vous êtes en bore-out : 5 pistes pour en sortir

Sortir du bore-out demande du courage, parce que cela implique d'abord de nommer quelque chose que l'on a souvent honte de ressentir. Attendre que ça se règle seul ne fonctionne pas. Voici les leviers les plus efficaces pour reprendre la main sur sa situation professionnelle, de façon progressive et sans précipitation.

Ouvrir le dialogue avec sa hiérarchie

C'est la première étape, et souvent la plus redoutée. Pourtant, un manager ne peut pas résoudre ce qu'il ignore. La clé réside dans la préparation soigneuse de cet entretien, pour éviter que la conversation ne vire à l'accusation ou à la plainte sans issue. Voici les 5 étapes pour l'aborder efficacement :

1. Formaliser ses ressentis par écrit avant l'entretien : noter les situations concrètes d'ennui, les compétences non mobilisées, les attentes non satisfaites.
2. Choisir un moment calme et neutre : éviter de déclencher la discussion en pleine urgence ou après un événement tendu.
3. Parler en "je" : formuler sans accusation. "Je me sens sous-utilisé dans mes compétences" plutôt que "vous ne me donnez rien à faire."
4. Arriver avec des propositions concrètes : formation souhaitée, projet transverse possible, reconfiguration partielle du périmètre de poste.
5. Fixer un suivi formalisé : demander explicitement un point dans 3 à 4 semaines pour évaluer si les ajustements ont été mis en place.

Se faire accompagner par un professionnel

Le bore-out est reconnu comme un risque psychosocial (RPS), et à ce titre il ouvre droit à un accompagnement professionnel que de nombreux salariés ignorent encore. Voici les 3 interlocuteurs à mobiliser en priorité :

• Le médecin du travail : il peut prescrire un arrêt si la situation l'exige, proposer un aménagement de poste et orienter vers des dispositifs de soutien adaptés à la situation.
• Le psychologue du travail ou le coach spécialisé RPS : pour travailler sur la souffrance psychologique, les mécanismes du bore-out et les stratégies de sortie durables.
• Le conseiller en évolution professionnelle (CEP) ou l'OPCO : pour enclencher un bilan de compétences financé et explorer les pistes de réorientation professionnelle envisageables.

Un arrêt maladie est légalement possible en cas de bore-out, mais il ne traite pas la cause. Utilisé seul, sans démarche parallèle, il risque même d'aggraver le sentiment d'inutilité et d'isolement. L'idéal reste de le coupler à une démarche de réajustement ou de transition, pas d'en faire une pause passive.

Et si c'était le moment de changer de voie ?

Le bore-out est douloureux, mais il constitue aussi un signal d'alarme puissant sur l'adéquation entre un poste, des compétences et des aspirations profondes. Certains salariés découvrent, en traversant cette épreuve, que le problème ne se résout pas en changeant de mission, mais en changeant de trajectoire. Les dispositifs sont nombreux : le Compte Personnel de Formation (CPF) pour financer une reconversion, la mobilité interne pour explorer d'autres fonctions sans quitter l'organisation, ou la rupture conventionnelle pour partir dans de bonnes conditions lorsque le projet est mûri. La gestion des talents est aussi une responsabilité de l'employeur : identifier les potentiels non utilisés et leur proposer de nouveaux espaces d'expression fait partie d'une politique RH sérieuse.

Le bore-out, quand il est traversé et compris, peut devenir le point de départ d'une carrière enfin alignée. Ce n'est pas une garantie, mais c'est une opportunité réelle que nombre de personnes ont su saisir.

Côté employeur : comment prévenir le bore-out ?

La prévention du bore-out relève directement de la responsabilité de l'employeur au titre de l'obligation légale de protéger la santé physique et mentale des salariés. En France, les risques psychosociaux sont pleinement couverts par cette obligation, et le bore-out en fait partie. Le Comité Social et Économique (CSE), la médecine du travail et le management de proximité constituent le triptyque incontournable d'une prévention efficace.

La prévention réelle ne se décrète pas. Elle s'organise autour de 3 leviers concrets, activables sans réorganisation lourde.

Repérer les signaux faibles chez vos collaborateurs

Les managers de proximité sont en première ligne pour détecter les prémices du bore-out. Les entretiens individuels réguliers (au moins mensuels) créent un espace de parole structuré où le salarié peut exprimer son rapport aux missions sans craindre le jugement. L'observation des comportements quotidiens est tout aussi précieuse : un collaborateur qui évite systématiquement les réunions collectives, accumule des retards ou ne prend plus aucune initiative mérite une attention particulière.

Des enquêtes internes sur la charge de travail perçue, distinctes des évaluations annuelles de performance, permettent de détecter des déséquilibres structurels que le manager seul ne voit pas toujours. Former les encadrants au repérage des RPS, via des modules courts ciblés sur les signaux d'alerte comportementaux, représente un investissement à fort retour sur investissement.

Réajuster la charge et diversifier les missions

Quand le bore-out est identifié, la réponse opérationnelle la plus efficace consiste à retravailler le contenu du poste. Voici les 5 actions concrètes à envisager en priorité :

• Redistribuer les tâches entre les membres de l'équipe pour rééquilibrer les charges de façon équitable et transparente.
• Proposer une rotation de postes pour oxygéner les profils exposés à des missions trop répétitives.
• Impliquer le salarié dans des projets transverses pour lui redonner un sentiment de contribution réelle et visible.
• Déclencher un parcours de formation pour ouvrir de nouvelles perspectives de développement professionnel.
• Adapter le périmètre du poste aux compétences réelles de la personne, plutôt qu'à une fiche de poste figée depuis des années.

Ces ajustements ne nécessitent pas de réorganisation lourde. Ils demandent avant tout une volonté managériale sincère d'adaptation.

Cultiver la reconnaissance au quotidien

La reconnaissance n'est pas un bonus optionnel. C'est le premier antidote au bore-out, et l'un des leviers de fidélisation les plus puissants dont dispose un manager. Cela peut prendre des formes très simples : un feedback spécifique après un livrable, une mention explicite de la contribution d'un collaborateur lors d'une réunion d'équipe, ou l'attribution d'une nouvelle responsabilité comme signe de confiance tangible.

L'autonomie et la responsabilisation vont dans le même sens. Un salarié qui pilote réellement quelque chose, même de modeste, développe un sentiment d'appartenance que la supervision constante finit par éroder. Les nouvelles pratiques RH comme la gestion par objectifs ou le management situationnel offrent des cadres concrets pour y parvenir. Un portail collaborateur peut également renforcer cette dynamique en rendant visibles les contributions individuelles et en facilitant la communication de proximité au quotidien.

FAQ : Tout savoir sur le syndrome d'épuisement par l'ennui au travail

📚 SOURCES

• INRS, revue Travail & Sécurité : "Syndrome d'épuisement par l'ennui (bore-out)" (2026)
• Rothlin P., Werder P. : Diagnosis Boreout, Redline Wirtschaft, 2007
• Portail officiel du Gouvernement (info.gouv.fr) : rubrique Santé au travail, prévention des risques psychosociaux (2026)
• Dares : enquêtes sur les conditions de travail et l'engagement des salariés, 2024-2026